Welche Rolle haben die Mentorinnen und Mentoren während des Prozesses der Transformation zu den Arbeitswelten 4.0 und im Zuge der Digitalisierung? Eine grosse, so bescheinigen es die Fachleute und Zukunftsforscher/innen. Nicht ganz unwichtig: Nicht nur erfahrene Mitarbeitende eignen sich in der neuen Arbeitswelt 4.0 als Mentor/in, sondern vermehrt auch die jüngeren.
Die Gewinnerinnen und Gewinner der Transformation sind diejenigen, denen es gelingt, die Menschen auf den neuen Weg mitzunehmen. So lautet eines der wichtigsten Ziele der Führungsfachleute der Zukunft. Profitieren werden in diesem Zusammenhang auch Berufsleute wie die Betrieblichen Mentorinnen und Mentoren sowie Führungspersonen, die im Tagesgeschäft auch als Coaches glänzen können. Diese Meinung vertritt auch Anne M. Schüller, Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmenstransformation. Am WEKA Leadership Forum wird sie eine der prominenten Referentinnen sein.
Anne M. Schüller (2015 in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen) zählt die Elite der Wirtschaft zu ihrem Kundenkreis. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus (www.anneschueller.de) und sie sieht im Reverse Mentoring ein grosses Potenzial. Dabei jedoch, seien, so Schüller, wesentliche Erfolgsfaktoren bei der Einführung des Reverse Mentoring zu beachten:
1. Das Matching
Das Mentoring-Tandem sollte abteilungs- und hierarchieübergreifend zusammengesetzt sein. In grösseren Unternehmen übernimmt meist eine koordinierende Stelle, etwa die Personalentwicklung, das Matching. Dazu können zum Beispiel Speed Datings durchgeführt werden. Wie bei der Partnersuche gilt es dabei herauszufinden, ob man zusammenpasst. Die Teilnehmenden lernen sich in einem etwa fünfminütigen Gespräch kennen. Danach wechseln sie Tisch für Tisch zum jeweils nächsten potentiellen Partner. Am Ende ziehen alle Bilanz und entscheiden, mit wem aus der Runde sie das Reverse Mentoring durchführen möchten.
2. Die Themen
Die Tandems setzen ihre Schwerpunkte selbst und bestimmen Umfang und Frequenz der Treffen. Neben dem konkreten Umgang mit vernetzter Software, mit Apps, mit sozialen Netzwerken, dem Web und neuen Technologien kann es auch um die Einstellung und Haltung der jungen Generation im Allgemeinen gehen. Ferner können Arbeitswelt und Lebensweise der Millenials sowie Zeitgeist und angesagte Trends zur Sprache kommen. Schliesslich können spezifische Themen wie eine verbesserte Talentsuche, zeiteffiziente Kollaborationstools, digitale Workflow-Konzepte oder aktuelle Facetten des Online-Marketings besprochen werden.
3. Professionalität
Der Mentor braucht nicht nur eine hochgradige fachliche Expertise, sondern auch Verständnis, Einfühlungsvermögen, Kommunikationstalent und diplomatisches Geschick. Er muss zwar gut erklären können, seinen Mentee-Partner vor allem aber selbst machen lassen, wenn es um digitale Anwendungen geht. Da der Mentor in aller Regel jung ist, ist ein Vorabtraining in Sachen Mentoring-Methodik überaus sinnvoll. Dieses kann von einem erfahrenen Mentor gegeben werden. Bei grösseren Programmen bieten sich dazu auch gemeinsame Workshops an.
4. Hochrangige Mentees
Damit das Programm intern angenommen wird, braucht es Popularität. Stellt sich als erstes ein Mitglied der Geschäftsleitung als Mentee zur Verfügung, folgen dem naturgemäss auch andere Führungskräfte. So wurden bei der österreichischen Bank Austria in der ersten Programmrunde den acht Vorständen der Bank acht Millenials zugeordnet. In der zweiten Runde kamen 30 Manager der zweiten und dritten Führungsebene mit jungen Mitarbeitenden zusammen, die zu dem Zeitpunkt nicht älter als 35 Jahre waren. Diese gehörten entweder dem Talentpool der Bank an oder nahmen an dessen Graduate-Programm teil.
5. Die Einstellung der Mentees
Der Mentee benötigt nicht nur ein starkes Interesse an den dargebotenen Themen sondern auch persönliche Souveränität. Psychologische Barrieren sind nicht zu unterschätzen. Sich von einem Jüngeren etwas sagen zu lassen, ist nicht immer ganz leicht. Generationenkonflikte haben viele Facetten, die zum Teil auch durch reine Biochemie erklärt werden können. Einerseits gibt es den Vater-Sohn-Komplex, der ja auch bei Unternehmensnachfolgethemen eine ursächliche Rolle spielt. Findet das Reverse Mentoring geschlechterübergreifend statt, ist zudem zu beachten: Für ein ausgeprägtes Alphagehirn sind jüngere Frauen vor allem eins: Beute oder Beta. Beide Facetten müssen im Rahmen der Mentee-Vorbereitung, auch wenn vielleicht unangenehm, klipp und klar angesprochen werden, damit das Programm nicht unglücklich verrutscht.
6. Das Prozedere
Das Programm kann zeitlich unlimitiert oder als fest umrissenes Projekt laufen. Entsprechende Software-Programme können bei der Abwicklung helfen. Der organisatorische Aufwand umfasst die Konzeption als solche, die Erstellung eines Leitfadens, die Durchführung interner Marketingmassnahmen, die Auswahl und Qualifizierung geeigneter Mentoren, die Akquise und Sensibilisierung der Mentees, Kick-off-Veranstaltungen, Followup-Massnahmen, das Messen und die Dokumentation der Erfolge sowie das Streuen von Erfolgsgeschichten in internen und externen Medien. Zudem kann eine Mentoren-Community gegründet werden.
